Hoe houden we onze medewerkers gezond, gelukkig en bekwaam aan het werk? Daarvoor gaan we eerst te rade bij de Sociaal-Economische Raad (SER). Deze geeft adviezen gericht op arbeidsomstandigheden, een leven lang ontwikkelen en vitaliteit. Op nummer één staan maatregelen om veilig en gezond te kunnen werken. Op twee: bijscholing en ontwikkeling, zodat werknemers over de benodigde vaardigheden beschikken en uitdaging behouden. Ten derde is het belangrijk om afspraken te maken die zorgen dat iemand werk langdurig aankan, bijvoorbeeld met hulp van een verlofregeling of minder belastend werk. Verder adviseert de SER programma’s die werknemers geestelijk en lichamelijk vitaal houden. We zoomen verder in op dat advies, omdat overbelasting een grote veroorzaker is van langdurig verzuim.
Wie langdurig verzuim door overbelasting wil terugdringen, moet niet pas starten bij de ziekmelding. De basis ligt eerder: in de manier waarop werk is georganiseerd, en in een omgeving waarin leidinggevenden signalen kunnen oppikken en medewerkers ruimte voelen om tijdig aan te geven wat nodig is. Dat weet Carla Habets, Specialist inzetbaarheid bij Loyalis. “Aandachtig leiderschap is de sleutel. Als een leidinggevende oog heeft voor de mensen, zie je minder langdurig verzuim. Zorg voor een cultuur waarin zowel de medewerker als de leidinggevende durft aan te geven wanneer iets niet goed gaat. Het is van groot belang dat je zaken met elkaar durft te bespreken, zonder dat het aanspreken wordt.”
Een nuttig hulpmiddel voor welzijn op het werk is het IGLO-model (Nielsen, 2017). Je kunt namelijk op individueel, groeps-, leiderschaps- en organisatieniveau middelen inzetten. Met name de rol van de organisatie is vaak onderbelicht, ziet Habets in de praktijk. “De organisatie heeft onder meer de taak om een leidinggevende voldoende ruimte te geven om zijn werk goed te kunnen doen. Want de leidinggevende heeft vaak een te grote span of control, en nog veel te veel operationeel werk. Dan is er helemaal niet de tijd om iedereen persoonlijke aandacht te geven. Dit is echt een organisatorische kwestie.” Verder is er verschil tussen sectoren in hoe vaak de leidinggevende de medewerker ziet. “Bij de overheid en in het onderwijs zien leidinggevenden de medewerkers vaak wel: ze werken in hetzelfde gebouw en komen elkaar tegen. In de zorg is dat anders. Een thuiszorgmedewerker bijvoorbeeld is veel onderweg. Dan is het uitdagender om de signalen op te pakken en moet de leidinggevende het dus anders organiseren om in contact te blijven.”
Hoe kan de leidinggevende, een collega of de medewerker zelf signalen van overbelasting eerder herkennen? Habets: “Signalen kunnen bijvoorbeeld zijn dat iemand veel moe is, steeds vaker een kort lontje heeft, meer fouten maakt, langzamer reageert. Je ziet overbelasting vaak eerder in de manier van communiceren dan dat het fysiek zichtbaar wordt. Bovendien is het belangrijk om aandacht te hebben voor de levensfase waarin een medewerker zit.” Jongere medewerkers hebben vaak te maken met prestatiedruk, een jong gezin en druk op financiën. Oudere werknemers zijn vaker mantelzorger, of krijgen fysieke beperkingen. “Daardoor hebben jongere medewerkers andere aandacht nodig dan oudere. Het is ook een taak van de leidinggevende om daar scherp op te zijn.”
Aandachtig leiderschap is belangrijk, maar Habets weet ook dat een leidinggevende alleen een probleem niet kan oplossen. “De medewerker heeft een belangrijke rol in het aangeven wat er speelt en wat nodig is.” Dat is ook de visie van gemeente Doetinchem, waar het verzuimcijfer in de afgelopen jaren daalde van 7% in 2021 naar 4,4% in 2025. HR- en Arbo-adviseur Jan Werkman vertelt dat in hun verzuimvisie de eigen regie, ook op vitaliteit, heel belangrijk is. “De bal ligt bij de medewerker. Dat zit in onze kernwaarden verankerd en dat dragen we overal in uit. De medewerker bespreekt met de teamleider: wat heb ik nodig om met plezier te werken, welke talenten wil ik inzetten en wat doe ik zelf om mentaal en fysiek fit te blijven?” Vervolgens ligt er bij de organisatie en leidinggevende de verantwoordelijkheid om signalen serieus te nemen en ruimte te creëren voor oplossingen. Werkman: “We versterken de medewerker. Bijvoorbeeld door te investeren in scholing, een coach of een training Regie op je werkdruk, als de medewerker dat nodig heeft.”
Gemeente Doetinchem ging planmatig te werk om verzuim te verminderen, en zag na een aantal jaren groot effect. Je kunt verzuim nooit helemaal voorkomen, zegt Habets, maar een planmatige aanpak helpt. “Kijk als organisatie verder dan losse interventies of tijdelijke acties. Daarvoor is het belangrijk om eerst te onderzoeken waar het verzuim vandaan komt, anders ga je het invullen en doe je misschien de verkeerde dingen.” Veel werkgevers meten al veel, via een medewerkerstevredenheidsonderzoek, de Risico-inventarisatie & -evaluatie of een rapportage van de arbodienst. Vaak ontbreekt het samenbrengen van die inzichten. Habets: “Richt een werkgroep in die echt bekijkt wat de resultaten betekenen en waar je op moet focussen. Dan bepaal je welk meerjarenplan je kunt opzetten, wat het kost en wat het gaat opleveren. Zorg dat de verschillende disciplines binnen je organisatie hierin samenwerken: de collega’s die verantwoordelijk zijn voor kwaliteit, loopbaancoaching, vitaliteit, opleiding en onboarding.” Werkgevers vinden het vaak moeilijk om te investeren in duurzame inzetbaarheid. Het duurt ook een tijd voordat je effect ziet. Maar de hoge kosten van verzuim - zoals we in aflevering 3 beschreven - rechtvaardigen die investering dubbel en dwars.
Het Job Demand-Control-Support Model (zie deel 2) geeft aan dat de steun van collega’s en leidinggevenden helpend is. Het kan de negatieve effecten van hoge taakeisen verminderen en het welzijn bevorderen. Habets licht dat verder toe. “Vaak kun je aan de hoeveelheid werk niet iets veranderen. Je hebt immers gewoon een klas vol leerlingen, of een aantal cliënten die je op een dag moet verzorgen. Maar het kan veel steun geven om met collega’s je werkdag door te nemen of even te sparren. Zodat je niet het gevoel hebt dat je er alleen voor staat.” Bespreek niet alleen wat energie kost, maar juist ook wat goed ging. “Deel successen, want dat helpt om vol te houden.” Diezelfde steun van collega’s helpt ook om terugkeer na langdurig verzuim makkelijker te maken. “Het is cruciaal,” zegt Habets, “dat er direct in de eerste weken van het verzuim goed contact is. Zorg voor verbinding, vertrouwen en realistische verwachtingen. De medewerker moet niet het idee krijgen dat zijn verzuim een administratief proces is. Neem ook als leidinggevende regelmatig contact op, laat dat niet alleen over aan de arbodienst.” Natuurlijk zijn er situaties waarin het contact tussen leidinggevende en medewerker juist verstoord is. Daarom is het ook zo belangrijk om aan de voorkant een open werkcultuur te creëren. Habets: “Bij werkgevers die vanuit menselijkheid een fijne sfeer neerzetten en open zijn, gaat het beter qua verzuim. Je ziet dat bij gemeente Doetinchem, die voor een open en transparante werksfeer leidinggevenden opleidt in de verzuimvisie en gespreksvoering. En dat heeft effect.”