Medewerkers vragen om verandering, terwijl je waakt voor overvragenNederlandse gemeenten staan voor complexe maatschappelijke uitdagingen. Of het nu gaat om het realiseren van voldoende woningen, het bieden van de juiste zorg of inkomensondersteuning, of het vormgeven van de energietransitie. Gemeentelijke organisaties moeten meebewegen, evenals de medewerkers. Het leidt tot extra werkdruk en vraagt om interventies. 4 gemeenten gingen hierover met elkaar in gesprek.

Dit zijn in volgorde van onderstaande foto de gespreksdeelnemers:
Cynthia Bouman, strategisch adviseur HR&O, Gemeente Moerdijk
Esther Verboom-Snel, HR-adviseur, Gemeente Altena
Luciano D’Agnolo Vallan, strategisch HRM-adviseur, Meerinzicht en Gemeenten Zeewolde, Harderwijk, Ermelo
Amber Dommerholt, HR-consulent gemeente Rijssen-Holten

Rondetafelgesprek met gemeenten

‘Mijn overstap van het bedrijfsleven naar de gemeente is door mijn omgeving met de nodige scepsis ontvangen. “Het zweet zal je niet op de rug komen te staan” en “Hoeveel vrije dagen heb je dan?” waren enkele reacties’, begint Cynthia Bouman, strategisch adviseur HR&O. ‘Ik ben zelf positief verrast over wat een gemeente als Moerdijk allemaal voor haar omgeving doet. Denk aan de woning-bouwopgave van 2700 nieuwe woningen, met alle uitdagingen op het gebied van de energietransitie en klimaatadaptatie.’

'Mensen willen een bijdrage aan de samenleving leveren en zich nuttig voelen’, zegt Esther Verboom, HR-adviseur bij de gemeente Altena. ‘Zingeving is een belangrijk motief om bij een gemeente te werken, en dat zie je eigenlijk in alle leeftijdsgroepen terug.’

'De werkgevers staan op deze krappe arbeidsmarkt wel voor de nodige uitdagingen', redeneert Luciano D’Agnolo Vallan, strategisch HRM-adviseur Meerinzicht en de Gemeenten Zeewolde, Harderwijk en Ermelo. ‘Want een maatschappelijke bijdrage leveren klinkt mooi, maar hoe breng je dat goed over de bühne? Je merkt al snel dat we als gemeenten een achterstand hebben op bedrijven die hun missie goed weten te verkopen’, zegt hij. ‘Daarom investeren wij in 'employer branding', om onszelf goed op de kaart te zetten.’

Amber Dommerholt, HR-consulentgemeente Rijssen-Holten, onderschrijft dat. ‘We hebben best een stoffig imago. We onderzoeken daarom hoe we nóg aantrekkelijker kunnen worden als werkgever en dit ook kunnen uitdragen. Ik moet eerlijk zeggen dat het ons nog aardig lukt om ook jonge collega’s binnen te krijgen. Zelf kom ik uit de accountancy. Elk uur schrijven op de klant en het moeten verantwoorden van werkzaamheden gingen mij tegenstaan. Bij de gemeente krijg ik juist heel veel ruimte en vrijheid. Heel prettig.’

Zeker als gevolg van de coronacrisis vertaalt deze ‘ruimte’ zich ook in de mogelijkheid om thuis te werken. Het voelt voor veel medewerkers inmiddels als een verworven recht om niet elke werkdag naar kantoor te hoeven komen. Dat zorgt weer voor spanningen in verschillende teams, zeker als iedereen verschillende wensen en inzichten heeft over hybride werken.

D’Agnolo Vallan werkt ongeveer de helft van zijn contracturen thuis. ‘Dat kan ten koste gaan van de verbinding die je met collega’s of het werk voelt. Dat betekent dus dat organisaties als de onze samenwerken opnieuw vorm moeten geven.’

In Moerdijk gaat dat letterlijk gebeuren door de verbouwing van het gemeentehuis. De vaste werkplekken verdwijnen, er komt ruimte voor andere partijen en organisaties op de werkvloer. ‘Verbinding is een belangrijk thema, ook voor ons’, zegt Bouman. ‘Medewerkers zijn aan de ene kant blij met de autonomie die ze krijgen en de korte lijntjes binnen de organisatie. Aan de andere kant zijn de ambities groot, geven medewerkers niet altijd hun eigen grenzen aan en worden ze soms overvraagd. Dat we elkaar dan letterlijk minder zien kan een risico zijn.’

Dat werpt volgens de strategisch adviseur de vraag op wat eigen verantwoordelijkheid inhoudt. ‘We moeten er naar mijn mening voor oppassen dat de werkgever niet als een curling-ouder zijn medewerkers gaat pamperen. Natuurlijk mag het als een warm bad voelen en kun je sociaal zijn. Je wilt dat mensen het heft in eigen handen houden en dat ze ook, als het even moeilijk is, wel zo veel mogelijk aan het werk blijven, toch?’ Ook Dommerholt ervaart de grenzen aan de verantwoordelijkheid van de werkgever. ‘Een thema als vitaliteit heeft natuurlijk onze aandacht en we doen mee aan de jaarlijkse Vitaliteitsweek. Maar bloeddruk of cholesterol meten gaat wel een beetje ver, vind ik.’

Open en eerlijk in gesprek

Een breed gedeelde zorg onder alle HR-specialisten gaat over de ervaren werkdruk en het relatief hoge verzuim met burn-outklachten. ‘Dit heeft ook met het menstype te maken’, signaleert Verboom, die eerder zowel in de zorg als in het bedrijfsleven heeft gewerkt. ‘De medewerkers bij een gemeente zijn erg sociaal betrokken, vaak perfectionistisch en vinden feedback geven en ontvangen heel lastig. Ik zou graag vaker een open en eerlijk gesprek willenop de werkvloer, met name tussen medewerker en leidinggevende.’

D’Agnolo Vallan pleit eveneens voor een strategie om van verzuim naar preventie te gaan. ‘Aan de voorkant willen we stappen zetten om uitval te voorkomen. Dat begint al bij nieuwe medewerkers en de begeleiding die zij bij hun start krijgen. Maar we zetten ook in op training van en interventies bij leidinggevenden.’

Bouman: ‘Wij hebbende gesprekscyclus vernieuwd en een van de veranderingen is dat het initiatief voor het gesprek bij de medewerker ligt en niet meer bij de leidinggevende. Zelf kunnen ze hun gesprekken met de leidinggevende inplannen naar behoefte; of er dat nu 1 of 4 zijn. Daarnaast faciliteren we een digitale toolkit met programma’s zoals 'Grip op je werk','Balans tussen werk en privé', 'Werkplezier en talent leren ontwikkelen' en 'Fit en energiek aan het werk'. Voor ieder wat wils dus. Het goede gesprek klinkt als een open deur, maar daar kun je wel het verschil mee maken. Zeker in de grotere teams is persoonlijke aandacht een uitdaging’, zegt Bouman. ‘Met het hybride werken is het lastiger zicht houden op de vroege signalen van uitval. Soms valt het kwartje laat, en blijkt iemand al wekenlang niet lekker in z’n vel te zitten.’

‘Aandacht voor de medewerker zou de 'corebusiness' van de leidinggevende moeten zijn. Door de grote werkdruk en een steeds plattere organisatie, schiet dat er in de praktijk nog weleens bij in’, ziet Verboom van de gemeente Altena. ‘Tegelijkertijd vragen we met nieuwe functies wel om een schaap met 5 poten. Dat is vragen om problemen.’

Esther Verboom-Snel:

“Aandacht schiet er door werkdruk wel eens bij in...”

Jongeren kunnen kiezen

Net als in veel andere sectoren moeten gemeenten hun uiterste best doen om nieuwe medewerkers te werven. Lokale overheden voelen wel een briesje inde rug, omdat de jongere generatie vaak op zoek is naar werk met een maatschappelijke betekenis. ‘Toch is het binnen halen van de juiste mensen een steeds grotere uitdaging’, zegt D’AgnoloVallan. Zo merkt hij dat trainees de keuze hebben uit verschillende organisaties. 'Daardoor moeten wij als gemeente soms snel schakelen.' Zijn ze eenmaal binnen, dan stromen sommigen al na een aantal maanden uit naar de eerste de beste beschikbare baan. ‘En dat is jammer’, vindt de strategisch HRM-adviseur van Meerinzicht en de 3 gemeenten. ‘Het traineeship is juist een leerproces om jein de volle breedte te kunnen ontwikkelen aan het begin van je loopbaan. Dat gebeurt dus steeds minder.’ De samenwerkende gemeentelijke organisaties, waar D’Agnolo Vallan in dienst is, hebben een recruiter aangetrokken om de moeilijk vervulbare vacatures toch ingevuld te krijgen. Deze medewerker gaat onder meer een database aanleggen met mogelijke kandidaten.

‘Wij hebben een young professionalprogramma', reageert Verboom. ‘De wat kleinere gemeenten hebben de grotere als belangrijke concurrent op de arbeidsmarkt, mede omdat de functies bij een kleinere gemeente vaak een salarisschaal lager zijn ingedeeld. Je wilt dus duidelijk maken wie je bent en je onderscheiden - wij zijn een vitale plattelandsgemeente - en geven medewerkers de ruimte om zich op inhoudelijk, professioneel en persoonlijk vlak te ontwikkelen’, zegt de HR-adviseur van de gemeente Altena.

Over het algemeen vallen zowel de secundaire als de primaire arbeidsvoorwaarden in de smaak bij medewerkers. In verschillende gemeenten kan het personeel wel of niet kiezen voor de semi-collectieve arbeidsongeschiktheidsverzekering.

‘We brengen de voordelen en risico’s wel echt goed onder de aandacht, zowel bij de onboarding van nieuwe medewerkers als via een actie op de werkvloer’, zegt Verboom. ‘In de praktijk merk je dat er schrijnende gevallen zijn. Soms vallen mensen hard terug in inkomen als ze onverhoopt en zonder inkomensverzekering ziek worden.’

Dommerholt: ‘We hebben met nieuwe medewerkers een indienstgesprek, waarin de arbeidsongeschiktheidsverzekering standaard aan bod komt. Als werkgever is het ook erg belangrijk om dit onderwerp goed onder de aandacht te brengen.’ De gemeente Rijssen-Holten doet volgend jaar ook mee aan de attenderingsactie van Loyalis rondom het zogenoemde cao-tientje. Dat refereert aan de in december 2023 gewijzigde Cao Gemeenten (artikel 7.5); de tegemoetkoming in de kosten van een arbeidsongeschiktheidsverzekering. 'Medewerkers krijgen dus een flinke premiekorting en kunnen - zonder gezondheidsvragen te beantwoorden - de verzekering snel afsluiten. Dit voorkomt eventuele medische uitsluitingen op de polis.', zegt de HR-consulent. 

Brede rol vervullen

De behoefte aan nieuw bloed is bij alle vier de gemeenten groot. ‘Regisseurs hebben we steeds meer nodig, naast inhoudelijke experts’, zegt Cynthia Bouman. ‘Onze maatschappelijke rol als gemeente is aan het veranderen: vroeger was een bouwvergunning een kwestie van een stempel zetten als aan alle regels was voldaan. Nu betekent het ook: meer en beter inspelen op de ontwikkelingen in de samenleving, de samenwerking opzoeken met inwoners. We hebben steeds meer een regisserende en faciliterende rol.’

Luciano D’Agnolo Vallan: ‘In het fysieke domein zie je veel behoefte aan projectleiders en programmamanagers. Het zijn mensen die outside the box kunnen denken.’

Esther Verboom: ‘We denken steeds minder in functies en steeds meer inrollen. Hoe benut je ieders talenten?’

Dat is herkenbaar voor Amber Dommerholt.‘We zoeken naar competenties om een bredere rol te kunnen vervullen. We gebruiken dan ook soms expres de term 'aankomend' of 'junior' in de functieomschrijving om mensen nadrukkelijk de kans te geven om te groeien in hun nieuwe werkzaamheden. Zo hebben we net een aankomend duurzaamheidsstrateeg aangenomen. Zij is sociaal sterk, kan goed organiseren en goed schrijven. Van duurzaamheid weet ze nog niet zo veel, maar daarin leiden we haar op, én ze krijgt een buddy.’

Op teamniveau is er vooral aandacht voor ‘de eigen kracht’ en ‘probleemoplossend gedrag’, ziet HRM-strateeg D’Agnolo Vallan. ‘Verticaal groeien is ineen platte organisatie amper mogelijk, maar horizontaal groeien natuurlijk wel.’

De centrale vraag daarbij is volgens Verboom hoe relevant je bent voor elkaar en hoe je bij blijft dragen aan het resultaat van de organisatie.

‘Ik zie veel vergelijkbare thema’s terugkomen waarbij het de uitdaging is om ons te blijven aansluiten bij wat de omgeving van ons vraagt’, redeneert Bouman. ‘We zijn een maatschappelijk dienstverlener en die verandert per definitie altijd. Het is ons bestaansrecht en het is wat iedereen drijft. Omdat de medewerkers ons belangrijkste kapitaal zijn, moeten wij ons inzetten om ze goed op de been te houden.’

Daarbij denkt Verboom, ook adviseur Duurzame Inzetbaarheid, steeds minder vaak aan het populaire credo ‘in balans zijn’. ‘Voor mij draait het inmiddels veel meer om het vermogen om mee te deinen met de golven die ieder leven kent.’

Luciano D’Agnolo Vallan:

“Thuiswerken kan ten koste gaan van verbinding..."

Zelfsturende teams

De afgelopen jaren hebben veel gemeenten gekozen voor een platte reorganisatie met minder leidinggevenden en zelforganiserende teams. Hoe gaan medewerkers daarmee om? Geeft deze ommezwaai juist ruimte en nieuwe energie? Twijfel klinkt door aan de rondetafel. Werkdruk is een punt van zorg. Dat blijkt ook uit het medewerkerstevredenheid-onderzoek van Meerinzicht en de 3 samenwerkende gemeenten. ‘Aan de ene kant wordt het hybride werken en de ruimte om je persoonlijk te ontwikkelen gewaardeerd’, zegt D’Agnolo Vallan. ‘Aan de andere kant zorgen zelfsturende teams weer voor een nieuw krachtenveld. Dan is je collega ziek en staat de wethouder aan jouw bureau dat hij of zij dat ene stuk snel moet hebben. Niet iedereen kan daar even goed mee omgaan, en gezonde spanning kan omslaan in stress.’

Daarnaast zijn er door verzuim en verloopveel functies niet ingevuld. Door de krapte op de arbeidsmarkt blijven sommige plekken langer onbezet. ‘Zorg dan maar eens dat je mensen de ruimte geeft om zich te ontwikkelen zonder de druk steeds op te voeren’, zegt Bouman. ‘Alle veranderingen die op onze medewerkers afkomen vragen echt wel wat van ze. Hoe zorg je dat zij bereid zijn om te veranderen en meekunnen? Sommigen gaan als een speer mee met veranderingen, terwijl anderen in een "overleefstand" gaan’, ziet de strategisch HR-adviseur. ‘De verschillen tussenteams kunnen groot zijn.

Verandering leidt vaak tot een verlies-of een winstmodus, haalt Bouman de wetenschappelijke inzichten aan; je ziet de verandering als kans of juist als een bedreiging. ‘Beide geluiden zijn goeden uiteindelijk gaat iedereen wel mee, maar niet iedereen bewandelt dezelfde route. Het is dus belangrijk om mensen in deze onrustige periode niet te overvragen.’ Bouman vervolgt: ‘Je hebt natuurlijk altijd de Harry’s.’ Ze wijst op de theorieën van antropoloog Danielle Braun. Harry is de afwijkende stem, degene die gek of briljant is, maar in ieder geval net even anders denkt en zo zorgt voor vernieuwing en innovatie. Dus geef Harry een stem, luidt de visie van Braun. ‘Over het algemeen hebben we een goede mix, en werken jong en oud prima samen’, deelt Dommerholt haar ervaring bij de gemeente Rijssen-Holten. ‘Ik ben net gestart en mijn naaste collega gaat over een paar jaar met pensioen, dat werkt uitstekend met betrekking tot bijvoorbeeld kennisoverdracht.’

'Nieuwe ontwikkelingen, zoals een leven lang leren, moeten linksom of rechtsom wel door de medewerkers gedragen worden', concludeert D’Agnolo Vallan. De organisatie waar hij werkt telt inclusief de 3 gemeenten 1100 personeelsleden, exclusief inhuur. ‘We hebben mensen via intranet gevraagdom hun visie op leren te delen: wat zijn hun dromen en nachtmerries? Daarnaast hebben we klankbordgroepen die een vinger aan de pols houden bij de veranderingen die we willen doorvoeren. Dat kan inderdaad ten koste gaan van de snelheid, maar het zijn investeringen die zich later in het proces terugbetalen. Veranderen doe je nu eenmaal niet vanuit een ivoren toren.’

Amber Dommerholt:

“We kijken vooral naar competenties...”

Loyalis helpt bij:
Sterk werkgeverschap en aantrekkelijke voorwaarden voor je medewerkers

In een tijd dat het lastig is om personeel te vinden en te binden loont het zich om te investeren in goed werkgeverschap. Organisaties stellen zich daarbij de vraag: hoe ben ik aantrekkelijk voor nieuwe collega’s en hoe zorg ik ervoor dat ze met plezier hun werk doen? Dat is echter maar een deel. De waarde van goed werkgeverschap is misschien wel nog groter als het niet goed gaat. Zo kan bij langdurige uitval het inkomen van medewerkers op den duur flink dalen. Veel mensen denken dat er in die situatie wel iets is geregeld, maar uitkeringen van de overheid en het pensioenfonds zijn in veel gevallen tijdelijk en ontoereikend. Daarom bieden wij passende, aanvullende arbeidsongeschiktheidsverzekeringen. Daarbij helpen we werkgevers om hun medewerkers bewust te maken van de financiële gevolgen van arbeidsongeschiktheid en ze te attenderen op onze voordelige inkomensaanvulling. Dit doen we met een attenderingsactie en aantrekkelijke voorwaarden voor je medewerkers. Hiermee geef je concreet invulling aan goed werkgeverschap. Iets voor jouw organisatie? Neem contact op met je (desk)accountmanager of onze zakelijke helpdesk.

Bron: Loyaal (editie 06 - 2023), een magazine van Loyalis.

Cynthia Bouman:

“Medewerkers moeten mee met veranderingen.”