Terugblik: wat hebben we in 2026 geleerd?

Een VR-bril zette Danny Stassar, relatiemanager zorg, dit jaar aan het denken. Tijdens een bijeenkomst bij een grote zorginstelling beleefden deelnemers hoe een nieuwe collega zich op de eerste werkdag kan voelen. Niemand die je opvangt, niet weten waar je heen moet en een collega die nauwelijks tijd heeft om je te helpen. De ervaring maakte indruk. “De hele zaal werd er wel stil van,” vertelt Danny. Het liet zien hoe belangrijk sociale veiligheid en de dagelijkse omgang met collega's zijn voor werkplezier.

Waar bij vitaliteit jarenlang veel aandacht uitging naar leefstijl, voeding en bewegen, kijkt Danny inmiddels breder naar duurzame inzetbaarheid. Waarom komen mensen graag naar hun werk? Wanneer voelen ze zich welkom? En waarom vertrekken ze soms alweer snel? Zulke vragen verdienen volgens hem minstens zoveel aandacht als gezonde leefgewoonten.

Ook Claudia Bouwman, consultant inkomen en zekerheid, ziet een verschuiving. Waar ze zich eerder vooral richtte op de overgang, gaat het in gesprekken met werkgevers steeds vaker over vrouwengezondheid in het algemeen. Het onderwerp krijgt meer erkenning en komt inmiddels ook terug in cao-afspraken. Toch zoeken werkgevers nog naar concrete oplossingen. “Wat ik heel sterk merk, is dat werkgevers zeggen: maar hoe kunnen we dit nu handen en voeten geven?”

Joop de Champs kijkt ondertussen kritisch naar de resultaten van het bestaande verzuimbeleid en stelt deze ter discussie. “We zijn nu al, denk ik, sinds 1996 met allerlei maatregelen bezig om dat verzuim te beteugelen met wetgeving en noem maar op. Maar de vraag is: wat heeft het ons dan gebracht?”

Het goede gesprek: waardevol of een verplicht nummer?

Wat kunnen werkgevers anders doen? Het gesprek met medewerkers wordt vaak als een belangrijke sleutel genoemd. Maar volgens Joop is dat makkelijker gezegd dan gedaan. “Het voeren van het goede gesprek, nou, ik krijg altijd overal jeuk als ik dat hoor. Wat is dan dat goede gesprek?”

Hij neemt het frequent-verzuimgesprek als voorbeeld. Een leidinggevende nodigt een medewerker uit om te onderzoeken wat er speelt. De intentie is om te helpen, maar hoe ervaart de medewerker dat? “Die werknemer komt binnen met het gevoel van: ik moet me verantwoorden. Nou, dat wordt een heel goed gesprek.”

Lisette Niemeyer, consultant inkomen en zekerheid, herkent dat spanningsveld. Ze hoorde een leidinggevende ooit letterlijk zeggen dat hij een frequent-verzuimgesprek moest voeren omdat het protocol dat voorschreef. “Als de leidinggevende zelf niet overtuigd is van het belang, wat levert het gesprek dan op?”

Claudia ziet bij vrouwengezondheid hoe belangrijk het is om verder te kijken dan verzuim alleen. Verzuimcijfers kunnen aanleiding geven om mogelijke knelpunten te onderzoeken. Maar uiteindelijk gaat het erom wat vrouwen nodig hebben om goed te kunnen blijven werken. Soms vraagt dat om een aanpassing van het werk, soms om meer ruimte om klachten en behoeften bespreekbaar te maken.

“Ik ben een beetje wars van dat je er een groot beleidsstuk van maakt,” zegt Claudia. Ze ziet liever kleine, praktische oplossingen die medewerkers en leidinggevenden samen bedenken. Niet de medische klacht hoeft centraal te staan, maar wat de organisatie kan doen om iemand inzetbaar te houden.

De mens staat centraal. Maar krijgt die ook voorrang?

Een goed gesprek voeren vraagt meer dan een training, benadrukt Danny. Leidinggevenden moeten daarvoor ook tijd en ruimte krijgen. En juist daar wringt het volgens hem regelmatig. Van leidinggevenden wordt verwacht dat ze coachen, signaleren, verzuim begeleiden en persoonlijke aandacht geven. Tegelijkertijd zijn ze verantwoordelijk voor planningen, projecten en organisatorische zaken. Zeker met veertig, vijftig of zestig medewerkers wordt dat een flinke opgave.

“Zijn dat projectmanagers die bezig zijn met systemen, integraties, allerlei andere projecten, of zijn dat mensenmanagers?” vraagt Danny. Organisaties moeten volgens hem duidelijker kiezen welke rol zij leidinggevenden willen geven. En vervolgens zorgen dat die rol ook uitvoerbaar is.

Daarbij gebruikt hij het IGLOO-model, dat duurzame inzetbaarheid vanuit vijf niveaus bekijkt: het individu, de groep, de leidinggevende, de organisatie en de maatschappelijke omgeving. Het model helpt werkgevers om niet alleen naar medewerkers of leidinggevenden te kijken, maar ook naar de omstandigheden waarin zij werken. Want hoeveel verschil kan een leidinggevende maken als de organisatie daarvoor onvoldoende ruimte biedt?

Lisette herkent dat dilemma vooral uit het onderwijs. Schooldirecteuren hebben vaak zoveel organisatorische verantwoordelijkheden dat persoonlijke aandacht voor medewerkers onder druk komt te staan. De vraag is volgens haar niet alleen of leidinggevenden de juiste vaardigheden hebben, maar ook of al die taken wel bij één persoon horen.

Joop ziet daarin een opvallende tegenstelling. Juist in sectoren als zorg, onderwijs en overheid zijn mensen bepalend voor het resultaat. Werkgevers zeggen dan ook graag dat hun medewerkers centraal staan. Maar hoe zichtbaar is dat in de praktijk? “En dan pak ik het jaarverslag erbij, of het jaarplan, en dan komt op pagina 24 het personeelsbeleid een keertje voorbij.”

Zijn punt: als mensen werkelijk het belangrijkste kapitaal van een organisatie zijn, moet dat blijken uit de prioriteiten die je stelt. Niet alleen uit mooie woorden.

Vooruitblik: wie durft er in 2027 andere keuzes te maken?

Meer eigen regie voor medewerkers is een belangrijk thema voor de komende jaren. Maar volgens Joop kun je niet zomaar verwachten dat mensen meer verantwoordelijkheid nemen als ze daar nooit op zijn aangesproken.

Hij gebruikt daarvoor de metafoor van zwembandjes. In ons stelsel van sociale zekerheid en verzuimbegeleiding hebben we veel georganiseerd om mensen te beschermen. Nu verwachten we dat ze zelfredzamer worden. Maar daarvoor moet je hen wel leren zwemmen. “Als je die nog nooit centraal hebt gesteld in de gesprekken die je hebt gevoerd, dan zal die ook niet denken: ik ga nou eens in één keer meer doen dan dat er altijd al van mij verwacht is.”

Lisette legt de vraag ook bij werkgevers neer. Krijgen medewerkers eigenlijk voldoende ruimte om zelf oplossingen te bedenken? Leidinggevenden zijn vaak geneigd problemen meteen op te lossen, terwijl het volgens haar beter kan zijn om even op hun handen te zitten en te vragen: “Werknemer, wat heb jij nou eigenlijk nodig?”

Daarmee raakt het gesprek aan een fundamenteler vraagstuk. Organisaties verwachten meer eigen regie van medewerkers en meer aandacht van leidinggevenden, maar moeten ook bereid zijn hun eigen werkwijzen te veranderen.

Volgens Joop blijven werkgevers te vaak sleutelen aan bestaande maatregelen, terwijl fundamentele vragen blijven liggen. Hoe verdelen we verantwoordelijkheden? Welke ruimte geven we medewerkers en leidinggevenden? En welke vertrouwde werkwijzen durven we los te laten? Dat zijn geen eenvoudige beslissingen. “Want dan moet je keuzes maken en keuze maken veroorzaakt kiespijn.”

Grote veranderingen beginnen soms verrassend klein

Dat anders werken niet altijd ingewikkeld hoeft te zijn, blijkt uit de praktijkvoorbeelden die de Loyalis-gidsen delen.

Danny vertelt over een zorginstelling waar medewerkers zelf voorstellen mochten doen om hun inzetbaarheid te verbeteren. De bestuurders hadden vooraf toegezegd dat ze in ieder geval drie voorstellen zouden uitvoeren. De ideeën verrasten hen. Een kleine aanpassing aan een rolstoel, bijvoorbeeld. Of de wens om de leidinggevende vaker op de werkvloer te zien. Zaken waar de organisatie zelf nog niet bij had stilgestaan.

Claudia noemt een ander voorbeeld uit de zorg. Tijdens een workshop vertelde een medewerker hoe uitgeput ze na een hectische dienst kon zijn. Naast de zorg voor bewoners had ze te maken met overgangsklachten, waaronder opvliegers en concentratieproblemen. Wat haar hielp, was de mogelijkheid om na afloop even met collega's te praten over de werkdag. Zo kon ze haar ervaringen beter achterlaten op het werk.

Het klinkt eenvoudig, maar vraagt wel iets van de organisatie. “In principe is dat geen beleid. Maar het is wel een organisatie die daarvoor moet zorgen, dat je wel even tijd hebt voor elkaar.” aldus Claudia. Door bij de overdracht bewust ruimte te maken voor zulke momenten, kunnen medewerkers elkaar ondersteunen.

Joop pleit er daarnaast voor om afspraken vaker op teamniveau te maken. Niet iedere afdeling heeft dezelfde behoeften en niet iedere oplossing hoeft organisatiebreed hetzelfde te zijn. Binnen de noodzakelijke kaders kunnen teams zelf kijken wat werkt, zonder eerst een langdurig organisatietraject te doorlopen.

Daarmee komen de gesprekspartners, ieder vanuit hun eigen invalshoek, tot dezelfde oproep voor 2027: durf bestaande werkwijzen ter discussie te stellen, betrek je medewerkers bij oplossingen en geef leidinggevenden de ruimte om hun rol goed te vervullen.

Want soms vraagt duurzame inzetbaarheid om een fundamentele organisatiekeuze. En soms begint verbetering met vijf minuten bij een kop koffie.

Verder luisteren?

Wat hebben werkgevers geleerd van 2026 en welke keuzes vraagt 2027? In de eindejaarsaflevering van Maar eerst koffie gaan Lisette Niemeyer, Danny Stassar, Claudia Bouwman en Joop de Champs met elkaar in gesprek over duurzame inzetbaarheid. Met praktijkvoorbeelden, kritische vragen en concrete inzichten voor werkgevers.

Zes praktische tips voor HR: waar begin je in 2027?

1. Vraag je medewerkers wat zij nodig hebben. Betrek hen bij het bedenken van oplossingen en maak duidelijk wat je met hun ideeën doet. Spreek bijvoorbeeld vooraf af welke verbeteringen je daadwerkelijk gaat uitvoeren.
2. Kijk kritisch naar het takenpakket van leidinggevenden. Hoeveel tijd hebben zij werkelijk voor coaching, persoonlijke aandacht en verzuimbegeleiding? En welke taken kun je anders organiseren?
3. Maak van verzuimgesprekken geen verplicht nummer. Onderzoek hoe medewerkers deze gesprekken ervaren. Voelen zij zich geholpen of vooral aangesproken op hun verzuim?
4. Gebruik verzuimdata als vertrekpunt. Onderzoek op organisatieniveau patronen en mogelijke werkgerelateerde knelpunten. Trek geen conclusies over individuele gezondheidsklachten.
5. Maak ruimte voor kleine herstelmomenten. Een paar minuten om na een intensieve dienst ervaringen uit te wisselen, kan medewerkers helpen om hun werkdag beter af te sluiten.
6. Geef teams ruimte voor maatwerk. Niet ieder team heeft dezelfde oplossing nodig. Kijk welke afspraken medewerkers zelf kunnen maken binnen de geldende wettelijke en organisatorische kaders.