De ideale medewerker denkt snel mee, schakelt flexibel als een project nét iets anders loopt dan verwacht en kan prima uit de voeten met een flexplek. Althans, dat is de algemene opvatting. Maar als je brein anders werkt, voldoe je niet aan de standaard en word je gauw als lastig gezien. Volgens neurodiversiteitsexpert Saskia Schepers laten organisaties om die reden veel talent liggen. “Het is zelden uit onwelwillendheid, het is uit onwetendheid.”

‘Een creatieve geest’, noemt Saskia Schepers zichzelf, met ‘een anders bedraad brein’. Ze studeerde organisatiewetenschappen, werkte jarenlang in HR bij grote organisaties en schrijft en spreekt nu over neurodiversiteit en collectieve intelligentie. “Vroeger dacht ik altijd: ik ben raar. Nu weet ik: in a good way.”
Die ervaring speelt mee in haar in haar streven om organisaties werk zo in te laten richten dat mensen daadwerkelijk kunnen laten zien waar ze goed in zijn. Want een creatieve geest kan botsen met een bureaucratische omgeving, weet ze uit ervaring. “Als je geen ruimte geeft aan de talenten die medewerkers hebben, komen ze er niet uit. Uiteindelijk lopen mensen leeg op de dingen waar ze niet goed in zijn.”

Geen standaardbrein

Wat neurodiversiteit is, begint voor Saskia bij een vrij eenvoudig gegeven: ieder brein is anders. Dat merk je aan hoe we denken, leren en communiceren, maar ook aan hoe we informatie en prikkels verwerken, hoeveel energie ons iets kost en hoe we de wereld ervaren. “Er bestaat niet zoiets als een standaardbrein. Toch denken veel mensen dat er een ‘normaal’ en een ‘abnormaal’ brein bestaat. Op dat laatste zijn we vervolgens stickers gaan plakken: dit is een stoornis, dat is raar. Vanuit neurodiversiteit zeggen we: nee, dit is natuurlijke variatie.”
Saskia spreekt daarom graag over ‘anders bedraad’, maar niet om de hobbels weg te poetsen. Van het populaire verhaal dat neurodivergente kenmerken vooral ‘superpowers’ zijn, moet ze weinig hebben. “Ieder brein kent uitdagingen.”
Een autistisch brein bijvoorbeeld, kan sterk zijn in patroonherkenning en systematisch denken. Terwijl onvoorspelbaarheid juist veel energie kan kosten. “Een vaste werkplek in plaats van de verplichte flexwerkplek is voor medewerkers met een autistisch brein geen luxe, maar biedt rust. Dat gaat niet over special needs, maar over human needs.”

Wat iemand nodig heeft, kan verschillen. Dat maakt die behoefte volgens haar nog niet abnormaal. “Dyslectische mensen kunnen moeite hebben met het automatiseren van spelling en rekenregels, terwijl ze tegelijkertijd sterk kunnen zijn in vindingrijkheid, overzicht en het eenvoudig maken van complexe informatie. De vraag is waar organisaties hun aandacht op richten. Houden ze zich bezig met het bijtrekken van wat iemand minder goed kan? Of met datgene waarin iemand juist waarde toevoegt?”

Saskia Schepers neurodiversiteitsexpert

Saskia Schepers is expert op het gebied van neurodiversiteit, leiderschap en collectieve intelligentie. Vanuit haar bedrijf AllMindsThrive helpt ze organisaties en onderwijsinstellingen om ruimte te maken voor verschillende manieren van denken, leren en werken. Saskia schreef de bestsellers Als alle breinen werken en Als alle breinen leren. In oktober 2026 verschijnt haar nieuwe boek Collectieve intelligentie.

Zijn doel voorbij

Wie met die blik naar HR kijkt, ziet volgens Saskia op bijna iedere stap in de employee journey kansen. “Neem het functioneringsgesprek. Daarin heb je te maken met veel formulieren en vragen over kernwaarden en waar iemand over vijf jaar wil staan.” Ze ervaarde het zelf altijd als een energielek. En dat is opmerkelijk, omdat het oorspronkelijke doel van zo'n gesprek juist is om te bespreken hoe iemand tot zijn recht komt en van waarde kan zijn voor de organisatie. Alleen werkt de gekozen vorm niet voor iedereen. “Voor heel veel mensen is het een moetje, een gekunsteld iets. Terwijl ze misschien veel meer hebben aan een wandeling waarin je samen terugkijkt op projecten. Wanneer zag ik jou shinen? Dat was toen je met die en die samenwerkte. Dan moeten we misschien meer van dat soort projecten voor jou organiseren.”
Saskia pleit voor meer variatie binnen bestaande HR-processen. Wat niet betekent dat je voor iedere medewerker een individueel proces hoeft op te tuigen. “Je zou een formulier kunnen maken voor wie graag vooraf weet wat er besproken wordt. Een opener gesprek organiseren voor iemand die daar baat bij heeft. Of de mogelijkheid bieden om binnen zo’n gesprek zelf drie onderwerpen aan te dragen.” Dat zijn volgens Saskia geen ‘redelijke aanpassingen’, maar: ‘redelijke toevoegingen’. “Het gaat erom dat méér mensen tot hun recht komen.”

 

Hoe loop je voorop?

Ook voordat een medewerker binnenboord is, kan het volgens Saskia al misgaan. Ze vertelt over een vacature bij een ministerie waarbij de functie-eisen duidelijk leken: een afgeronde masteropleiding, analytische vaardigheden. Maar er stond ook: loopt graag voorop. “Met wat, vraag ik me dan af. Veel mensen begrijpen waarschijnlijk ongeveer wat de schrijver bedoelt. Maar iemand die taal letterlijker neemt of meer context nodig heeft, kan afhaken. En dat zou ertoe kunnen leiden dat een potentiële sollicitant die jouw beste analist, programmeur of wetenschapper kan worden, niet meekrijgt wat er bedoeld wordt. En dus denkt: op die vacature ga ik niet reageren.”
Een nieuwe werkgroep neurodiversiteit in het leven roepen is niet direct nodig, meent Saskia. Soms is een veel eenvoudiger ingreep genoeg. “Ik adviseerde een organisatie die weinig reacties kreeg op een vacature om iemand die perfect bij de functie zou passen, mee te laten lezen. De reactie van de meelezer bleek ontnuchterend: er werden veel woorden gebruikt, maar nog steeds was niet duidelijk wat de functie inhield. Als je talent aan je wilt binden, moet je vanaf je website tot je sollicitatieprocedure, onboarding, vitaliteitsprogramma’s en functiehuizen kijken: wie sluiten we onbedoeld uit? Door taal, door processen, door de werkomgeving.”

Stilte laten vallen

Soms zit inclusiever werken zelfs in een paar seconden, want niet ieder brein verwerkt een vraag even snel. In een vergadering zijn het daardoor vaak dezelfde mensen die direct reageren, terwijl een ander zijn beste antwoord misschien pas formuleert wanneer de vergadering allang voorbij is. Saskia: “Die komt thuis, laat de hond uit en denkt: dát had ik moeten zeggen. Of: dít is misschien wat we over het hoofd zien.”
Saskia’s advies: durf na een vraag eens zes seconden stil te zijn. “Stuur vergaderstukken vooraf rond en geef mensen de mogelijkheid om achteraf nog iets toe te voegen. Niet uit beleefdheid, maar omdat het de kwaliteit van het gesprek kan verbeteren. Op het moment dat iemand een vraag heeft kunnen verwerken, kan diegene het perspectief leveren dat anders niet op tafel was gekomen. Ander brein, andere uitkomst.”
En precies daar raakt neurodiversiteit aan collectieve intelligentie: het vermogen van een groep om samen complexe problemen op te lossen. “Een team vol slimme mensen is nog geen slim team.” Sterker: meer diversiteit kan in eerste instantie juist meer gedoe opleveren. “Mensen denken anders, leggen andere verbanden en hebben andere behoeften. Pas wanneer een team met die verschillen kan omgaan, ontstaat de meerwaarde.”

Vette pret of vette stress

Dat organisaties vanuit hun eigen norm redeneren, zie je volgens Saskia soms op onverwachte plekken. Zoals bij de aankondiging van het personeelsuitje: ‘We gaan over twee weken iets doen. Eén grote verrassing, dat wordt vette pret.’ “Voor een deel van de collega's klinkt dat inderdaad leuk, maar voor anderen is dat vette stress. Die willen weten: wat gaan we doen? En kan ik eerder weg?” Ook hier hoeft de oplossing niet ingewikkeld te zijn. “Een van mijn klanten bedacht een ‘spoiler-QR-code’. Wie de verrassing wilde behouden, deed niets. Wie behoefte had aan meer informatie, kon de code scannen.” Een belangrijk detail, vindt ze. “De medewerker hoeft niet eerst naar HR of de manager om een uitzondering te vragen. De variatie zit al in de organisatie van het uitje. Je laat zien: ik hou er rekening mee dat er mensen zijn die meer context nodig hebben. Die even moeten nadenken. Die niet van groepen houden en liever één-op-één verbinden. Dat is allemaal normaal.”

‘Zit nou eens stil’

Dat normaliseren is nodig, vindt Saskia, omdat veel neurodivergente mensen jarenlang iets anders hebben gehoord. “Dingen als: ‘Doe dan gewoon beter je best.’ ‘Zit nou eens stil.’ ‘Je kunt toch wel dit of dat?’ ‘Doe nou eens normaal.’ ‘Kun je niet één keer gezellig meedoen?’” Saskia noemt zulke opmerkingen microagressies. “Los lijken ze misschien klein, maar bij iemand die ze voortdurend hoort, kunnen ze zich opstapelen.” Hetzelfde gebeurt met energie, zegt ze. De herrie op kantoor. Back-to-back vergaderingen. Sociale verplichtingen. Jezelf voortdurend afremmen omdat je sneller denkt dan de rest: niet erg als dat af en toe gebeurt, voor sommigen wel een probleem als dat aan de orde van de dag is.

“We vergeten echt dat vertragen net zoveel energie kost als versnellen”

Om maar binnen de norm te passen, zijn mensen geneigd te maskeren: ze verbergen bewust of onbewust hun neurodivergente eigenschappen, om te voorkomen dat ze buiten de boot vallen of afgewezen worden. Dat maakt de belasting minder zichtbaar, maar vreet energie. Schepers: “Het zijn al die kleine energielekken die optellen tot mentale druk.”
Juist daarom vindt ze het positieve mensbeeld achter neuro-inclusief werken belangrijk. “Van een collega die tijdens een online vergadering de camera uitzet, kun je denken dat die ondertussen de was is gaan doen. Maar misschien probeert diegene overprikkeling te voorkomen om de rest van de dag goed te kunnen functioneren. De eerste reactie hoeft niet te zijn: ‘Als we dit toestaan, wil straks iedereen het.’ Je kunt het ook positief insteken door te vragen: ‘Waarom is dit belangrijk voor jou?’”

Geen onwil

Psychologische veiligheid is volgens Saskia hierbij een belangrijk thema. Zeker voor mensen die zich al sinds ze jong zijn anders voelen of vaak negatieve reacties op hun gedrag en behoeften hebben gekregen. Zich daarover uitspreken is voor hen niet vanzelfsprekend.
“En daar komt HR opnieuw in beeld. Want hoe inclusief is een organisatie werkelijk als een medewerker steeds zelf om de uitzondering moet vragen?” Toch ziet ze bij HR-professionals en leidinggevenden vooral goede intenties. “Als die HR-professionals na een van mijn lezingen of trainingen ontdekken welke gevolgen ogenschijnlijk normale processen en opmerkingen kunnen hebben voor neurodivergente mensen, schrikken ze soms.


Dat is echt onwetendheid, zelden onwelwillendheid.” Het is voor Saskia geen excuus om het daarbij te laten, wel een reden om het niet meteen groot en ingewikkeld te maken. Waar dan wel te beginnen? “Bij nieuwsgierigheid. Ga ervan uit dat de mensen met wie je werkt iets kunnen wat jij niet kunt en iets weten wat jij niet weet. En als iemand iets zegt waarvan je eerste gedachte is: dat slaat nergens op, stel dan nog een vraag. ‘Vertel eens wat meer. Hoe werkt dit voor jou? Heb je iets nodig?’ Want een ander brein legt andere verbanden. Precies daarin kan de waarde zitten die een team nog miste.”


Wat is neurodiversiteit?

Neurodiversiteit gaat uit van een eenvoudig gegeven: er bestaat geen standaardbrein. Mensen verschillen van nature in hoe ze denken, leren, communiceren, informatie verwerken en omgaan met prikkels.
De meest gangbare manier van denken en informatie verwerken, wordt vaak neurotypisch genoemd. Mensen van wie het brein anders werkt dan die gangbare norm, worden neurodivergent genoemd. Denk bijvoorbeeld aan ADHD, autisme, dyslexie, hoogbegaafdheid of hoogsensitiviteit.
Saskia Schepers spreekt zelf graag over ‘breinvariatie’ of ‘anders bedraad’. Ook hoe mensen over zichzelf praten, verschilt. Heb je autisme of bén je autistisch? Die voorkeur is persoonlijk. Schepers merkt dat vooral jongere generaties vaker zeggen: ‘Ik bén zo’. Zij weten vaak al op jongere leeftijd hoe hun brein werkt en wat ze nodig hebben om goed te functioneren. ‘Dit is hoe ik in de wereld sta.’ Oudere generaties zijn daar anders mee opgegroeid en hebben die kennis over zichzelf niet altijd gehad.