Medewerkers vinden is één ding. Ze behouden is minstens zo belangrijk, zeker in een tijd waarin overstappen de norm is. Maar hoe zorg je voor retentie? En wat betekent dat woord nu eigenlijk? Volgens Wilfred Brand, manager HR Advies bij a.s.r. is retentie een containerbegrip. Voor hem draait het niet om mensen krampachtig binnenhouden, maar om de vraag of medewerkers met een glimlach naar hun werk komen en aan het einde van de dag met een goed gevoel naar huis gaan.
“Retentie betekent voor mij: kunnen bijdragen aan organisatiedoelen, ruimte krijgen om je te ontwikkelen en je gezien voelen als mens. Vertrek is niet erg, zolang mensen met een positief gevoel terugkijken op hun tijd bij de organisatie. Vertrek uit frustratie of onmacht moet je wel altijd zien te voorkomen. Want dat zijn signalen dat er iets misgaat."
Wilfred, ooit bij de ABN Amro Bank begonnen als managementtrainee, zegt dat retentie geen trend is die is komen opzetten in een tijd waarin de war for talent heeft plaatsgemaakt voor de war for loyalty. Hij vergelijkt medewerkers met een krediet. “Organisaties investeren veel in mensen, zeker aan het begin van hun loopbaan, en willen die investering ook terugzien. Tegelijk zijn mensen het belangrijkste kapitaal van een organisatie en daar moet je zorgvuldig en zuinig mee omgaan.”
Om zorgvuldig en zuinig om te kunnen gaan met medewerkers is oprechte aandacht nodig, gaat Wilfred verder. Hij benadrukt dat goed leiderschap begint bij luisteren. “Stel niet alleen vragen, maar luister actief. Durf ook stil te zijn en door te vragen. Begrijp wat er speelt, zowel zakelijk als privé. Want wat iemand meemaakt buiten het werk, heeft vaak direct invloed op functioneren en motivatie.”
Op de vraag of er instrumenten zijn om het goede gesprek te voeren, noemt Wilfred drie klassieke retentiemiddelen.
Dat brengt Wilfred terug bij het voeren van een goed gesprek. “Als je weet dat iemand een jong gezin heeft, vraag of het allemaal goed te managen is. Als iemand geen 50 meer is, vraag hoe het gaat met zijn of haar ouders. Vaak zijn mensen ook nog mantelzorger, dat geeft extra druk. Dus verdiep je in de achtergrond van je medewerkers.”
En om dat goede gesprek te kunnen volgen, kijkt Wilfred naar de rol van de leidinggevende. Daar ligt volgens hem de sleutel. “HR kan faciliteren en trainen, maar intrinsieke mensgerichtheid kun je niet aanleren. Daarom moet je al bij de selectie van leidinggevenden scherp zijn: niet alleen kijken naar vakinhoudelijke kennis, maar juist naar soft skills, leervermogen en empathie.”
Dit vraagt om andere criteria dan vroeger, vult Wilfred aan. “Waar leiders vroeger vooral werden gekozen vanwege expertise, wordt nu breder gekeken naar persoonlijkheid en leiderschapskwaliteiten. De soft skills. Kennis is vaak aan te leren; houding en gedrag veel minder.”
Een concreet voorbeeld van een situatie waar een goed gesprek is gevoerd, kan Wilfred zich nog herinneren. “Bij ABN Amro werkte een secretaresse met Surinaamse roots. Binnen een periode van 4 weken overleden 3 mensen die haar heel nabij stonden. Ze had alleen niet de financiële middelen om naar Suriname af te reizen en afscheid te nemen. De bank besloot het vliegticket te bekostigen, zonder retourdatum. De zus van de secretaresse werkte bij een ander bedrijf en zij kreeg de standaard 2 dagen rouwverlof. Die zus is teruggekomen, heeft zich ziekgemeld en is een jaar uit de running geweest. Onze secretaresse kwam na 4 weken terug. Verdrietig, maar loyaal en dankbaar.” Door af te wijken van regels en maatwerk te bieden, kon de medewerker echt herstellen en terugkeren in haar kracht. Het contrast met een organisatie die zich strikt aan beleid hield, laat zien dat mensgericht handelen uiteindelijk ook organisatorisch beter uitpakt. En een leidinggevende die de menselijke maat hanteert, beïnvloedt volgens Wilfred de sfeer en de cultuur van de organisatie op een positieve manier.
Wilfreds boodschap is daarmee duidelijk: verschuil je niet achter beleid, maar vraag je af waarom regels bestaan en wat iemand op dat moment nodig heeft. “Leiderschap vraagt om verantwoordelijkheid nemen en durven afwijken.”
Om inzicht te krijgen in wat bij al die generaties leeft en wat medewerkers motiveert, noemt Wilfred het belang van meten. “Bij a.s.r. wordt gewerkt met een wekelijkse, korte ‘e-mood’-meting rond werkgeluk, vitaliteit en productiviteit. Die cijfers, op een schaal van 1 tot 10, zijn geen doel op zich, maar een startpunt voor het gesprek. Afwijkende scores zijn een uitnodiging tot dialoog in je team: wat gaat goed en wat vraagt aandacht?”
Daarbij ligt de verantwoordelijkheid niet alleen bij de leidinggevende. Ook teams hebben volgens Wilfred een rol in zaken bespreekbaar maken, mits er sprake is van psychologische veiligheid. “Die veiligheid moet worden gecreëerd, maar daarna mogen teamleden elkaar ook aanspreken.”
Medewerkers die tot slot wel vertrekken bij de organisatie zijn een belangrijke informatiebron. Wilfred vertelt dat exitgesprekken en -enquêtes waardevolle inzichten opleveren voor beleid en leiderschap. Een vrijwillig vertrekpercentage van ongeveer 10% per jaar ziet hij als gezond. “Eerlijk gezegd denk ik ook dat het heel goed is om regelmatig te wisselen van werkgever. Voor je eigen ontwikkeling en je leert altijd weer iets van een andere cultuur van een ander bedrijf.”
Volgens Wilfred Brand, manager HR Advies bij a.s.r., leveren juist deze elementen op de lange termijn het meeste op voor motivatie, behoud en duurzame inzetbaarheid.
Maak tijd voor het echte gesprek.
Een check-in van vijf minuten kan al genoeg zijn om problemen vroeg te signaleren.
Stel vaker de vraag: ‘Hoe heb je dit gesprek ervaren?’
Het geeft inzicht in je eigen stijl én in wat iemand nodig heeft.
Doorbreek HR-jargon.
Een ‘loopbaangesprek’ schrikt soms af. Noem het gewoon een gesprek.
Onthoud wat iemand zegt, en kom erop terug.
Dat versterkt vertrouwen en verbinding.
Gebruik regels als hulpmiddel, niet als excuus.
“Dat moet van HR” ondermijnt de relatie met je medewerker.
Durf af te wijken als de situatie daarom vraagt.
De menselijke maat is waardevoller dan de letter van het protocol.
Wees nieuwsgierig in plaats van oordelend.
Vaak wil iemand wel, maar kan hij of zij even niet.
Laat teams elkaar versterken.
Denk aan het voorbeeld van een senior docent die stress ervaart door IT-werk — en collega’s die dat eenvoudig kunnen overnemen.
Plan structurele teamdialogen.
Wat gaat goed? Waar lopen we tegenaan? Hoe kunnen we elkaar helpen?
Creëer psychologische veiligheid.
Mensen moeten zich vrij voelen om te zeggen wat niet lukt.
Erken verschillen in verwachtingen.
Jongeren zoeken autonomie; oudere generaties zoeken stabiliteit.
Gebruik jongerenplatforms en trainees als sparringpartner.
Zij zien trends die leidinggevenden soms missen.
Laat generaties elkaar verrijken.
Combineer ervaringskennis met frisse blik.
Investeer bewust in betrokkenheid:
Tevreden medewerkers → minder verzuim → meer kwaliteit.
Vraag door naar welzijn, niet alleen naar prestaties.
Vier menselijkheid.
Kleine daden van meeleven worden groot in loyaliteit en motivatie.